Van 80.000 openstaande tickets naar grip

← Naar klantcases

Klantcase

Van 80.000 openstaande tickets naar grip

Young Finance

Wat was de situatie?

De opdrachtgever is actief binnen de telecom- en infratechnieksector en houdt zich onder andere bezig met de aanleg, het beheer en onderhoud van telecominfrastructuur in Nederland. Binnen de afdeling Project Control lag mijn focus op het inzichtelijk en beheersbaar maken van het onderhandenwerk (OHW) binnen lopende projecten.

Bij de start van mijn opdracht was daar flink wat werk aan de winkel. Er stonden meer dan 80.000 tickets open. Een deel daarvan moest operationeel nog worden uitgevoerd, terwijl andere werkzaamheden al waren afgerond maar administratief nog niet waren verwerkt. Hierdoor was het lastig om een actueel beeld te krijgen van de status van projecten en de bijbehorende kosten en opbrengsten.

Door de achterstanden stonden de cijfers onder druk en hadden managers onvoldoende inzicht om tijdig bij te sturen. Tegelijkertijd bleven nieuwe tickets zich opstapelen doordat processen rondom het verwerken en afsluiten ervan onvoldoende op elkaar aansloten.

Mijn opdracht was daarom breder dan alleen het wegwerken van een achterstand. Er moest weer structuur, overzicht en grip komen op het OHW-proces. Het doel was om de achterstand flink terug te brengen én ervoor te zorgen dat de organisatie de OHW-positie daarna beter beheersbaar kon houden.

Wat was jouw aanpak?

Ik ben gestart door de openstaande tickets volledig in kaart te brengen. Waar zaten de grootste achterstanden? In welke fase bleven tickets hangen? En wat betekende dit voor de financiële positie van de projecten?

Met 4PS Construct, Excel en Power BI maakte ik analyses en rapportages waarmee deze informatie overzichtelijk werd. Zo kregen we steeds beter zicht op de openstaande werkzaamheden, de financiële impact en de onderdelen waar actie nodig was.

Vervolgens ging ik met de managers van de verschillende teams om tafel. De analyses waren daarbij het startpunt, maar het belangrijkste was wat er daarna gebeurde. Samen bepaalden we welke tickets prioriteit hadden, welke acties nodig waren en wie daarvoor aan zet was. Die acties volgde ik vervolgens actief op.

Dat werd een terugkerende cyclus: analyseren, bespreken, actie bepalen en opnieuw controleren wat er was opgelost. Juist door die structuur ontstond er steeds meer beweging in de achterstand.

Mijn rol zat daarmee op het snijvlak van data, administratie en Project Control. Ik dook de cijfers in, maar bleef daar niet in hangen. Door de uitkomsten te vertalen naar concrete acties en hierover met de betrokken teams in gesprek te blijven, kregen we steeds meer grip op het onderhandenwerk.

Mooi om te zien hoe we door structuur, inzicht en samenwerking een grote achterstand konden terugbrengen naar een beheersbaar en controleerbaar proces.

Wat was het resultaat?

Het resultaat was direct meetbaar. Het aantal openstaande tickets werd teruggebracht van ruim 80.000 naar minder dan 20.000. Daarmee werd de doelstelling behaald en werd een enorme achterstand teruggebracht naar een veel beter beheersbaar niveau.

Door de rapportages en analyses ontstond daarnaast meer inzicht in de voortgang, kosten en opbrengsten van lopende projecten. Managers konden hierdoor gerichter prioriteiten stellen en sneller bijsturen wanneer werkzaamheden bleven hangen.

Ook de administratie werd opgeschoond en processen werden beter op elkaar afgestemd. Hierdoor ontstond meer rust binnen de teams en werd de kans kleiner dat dezelfde achterstanden opnieuw zouden ontstaan.

Voor mij zat de grootste waarde uiteindelijk in de combinatie van inzicht en actie. Met alleen een dashboard los je geen achterstand van 80.000 tickets op. Door data te vertalen naar concrete acties en mensen daarin mee te krijgen, ontstond er daadwerkelijk verandering.